När en galen samtid behöver starka folkrörelser är folkrörelse-Sverige på dekis. Så även facken. Fackens problem är inte ”mycket snack och lite verkstad”. ”Det är knappt ens något snack om organisering och ytterst få verkar ha koll på vad detta hantverk innebär.” Det skriver Rasmus Hästbacka, syndikalist och jurist.
Organisering är, eller borde vara, kärnverksamheten i alla fackföreningar. Ty det är så vanliga arbetare blir en maktfaktor på arbetsplatserna och i samhället. Men i dagens fackföreningar lyser organiseringen med sin frånvaro.
Det är inte så att det är mycket snack och lite verkstad. Det är knappt ens något snack om organisering och ytterst få verkar ha koll på vad detta hantverk innebär. Bortsett från den fackliga utbildaren Frances Tuuloskorpis insatser är skolningen nästan död i Sverige. Låt mig säga det direkt: att värva medlemmar och administrera fackföreningar är bra och nödvändigt, men det är inte att organisera. Så, vad tusan innebär hantverket?
Jag ska ta mig an ämnet med avstamp i tre böcker: Organisatörens handbok (2023), Vad vill syndikalismen? (2024) och boken Något har hänt (2023). Den första boken är en översättning av Secrets of a successful organizer, utgiven av amerikanska Labor Notes. Den andra boken är skriven av mig, främst för nybörjare i fackligt arbete. Den tredje boken är författad av syndikalister i Stockholm LS av SAC. Boken belyser den fackliga verksamhet som omfattar migrantarbetare.
På följande rader tänker jag först ringa in begreppet organisering, därefter berätta om en organiseringsmetod som lärs ut på SAC:s kurser och slutligen diskutera fackliga strukturer som kan främja organiseringen och göra den långsiktigt hållbar.
Vi kan börja med att titta på en snäv definition av begreppet. Organisering innebär att arbetskamrater utvecklar och använder sin kollektiva styrka på ett systematiskt sätt.
Jag går raskt vidare till en bredare definition. Begreppet organisering omfattar även att arbetare på olika arbetsplatser bygger sammanhållning och agerar tillsammans. Det kan vara arbetare i samma bransch som träffas och snackar ihop sig – eller arbetare från olika branscher som möts och stöttar varandra.
Den gemensamma nämnaren är alltså att arbetare bygger och brukar sin styrka.
För att beskriva saken mer konkret kan vi dela upp organisering i tre dimensioner. Organisering handlar om att 1) bygga en formell organisation, 2) utveckla en facklig rörelse samt 3) mobilisera till kollektiv kamp och förhandlingar mot arbetsgivarsidan.
Den första dimensionen går ut på att bygga en fackförening med en formell struktur. På den lokala arbetsplatsen brukar strukturen benämnas fackklubb (inom LO) eller driftsektion (inom SAC). Ordet drift syftar på den långsiktiga visionen att personalen ska överta driften av arbetsplatsen. Syndikalister använder ofta den kortare beteckningen sektion.
Organiseringens andra dimension – att utveckla en rörelse – är att odla gemenskap bland arbetskamraterna och engagemang kring gemensamma intressen. Det handlar om att skapa en stark vi-känsla gentemot ledningen. Arbetskamrater behöver goda relationer så att de kan lita på varandra.
Den tredje dimensionen, mobilisering, är att sätta personalen i rörelse för gemensamma krav och sätta tyngd bakom kraven genom lämpliga påtryckningar, alltså att pressa arbetsgivaren till eftergifter.
Påtryckningar kan vara allt från mjuka metoder till fackliga stridsåtgärder. Två exempel på mjuka metoder är namninsamling och att tala samstämmig mot ledningen på personalmötena.
Exempel på fackliga stridsåtgärder är blockad och strejk. Strejk är att stänga ned arbetsplatsen genom att anställda lägger ned arbetet. Blockad är att vägra utföra vissa moment i arbetsprocessen, exempelvis övertidsblockad. Blockad kan också innebära att man stoppar leveransen av varor och ny arbetskraft till en arbetsplats.
Personalens påtryckningar ger tyngd vid förhandlingsbordet. Förhandlingar kan bedrivas i form av formella fackliga förhandlingar, enligt medbestämmandelagen, men det finns också andra informella sätt för personalen att konfrontera ledningen, exempelvis på APT.
Alla tre dimensionerna i organiseringen behövs. Den fackliga formen ger stabilitet åt rörelsen. Rörelsen utmynnar i kollektiv kamp och gör att förhandlingarna blir framgångsrika.
I en tid när informationsteknologin har nått science fiction-nivåer, har våra rörelser tvärtom halkat tillbaka till ett primitivt stadium.
Då organiseringens hantverk är mer eller mindre bortglömt i Sverige, är det svårt att diskutera organisering utan att först redogöra för en konkret metod. Såvitt jag vet är SAC den enda fackföreningen i Sverige som lär ut organisering på ett systematiskt vis. På SAC:s kurser får deltagarna lära sig en metod i fyra faser. På sistone har vi börjat illustrera metoden genom ett organiseringshjul som ser ut så här.
Den första fasen är att kartlägga arbetsplatsen, den andra fasen är att bedöma, den tredje att agera och den fjärde att utvärdera. Jag ska förklara faserna i tur och ordning. Den röda tråden genom alla faser är organiseringssamtal, alltså att prata med arbetskamraterna och då framförallt att lyssna.
Kartläggning handlar om att hitta organiseringsfrågor. Med det menas fackliga sakfrågor som det går att samla arbetskamraterna kring. Det gäller att ta reda på vilka problem på jobbet som kollegorna bryr sig om och fråga vad de själva är beredda att göra åt problemen.
Kartläggning går också ut på att hitta nyckelpersoner. Här avses informella ledare i personalen. Det är kollegor som anställda har förtroende för och lyssnar lite extra på. Informella ledare har stort inflytande i personalgruppen och kan sätta folk i rörelse.
<figcaption>Polska städerskor i Göteborgs LS av SAC. Hösten 2021 vann de en strejk för högre löner åt alla anställda, betalt även för tiden att köra tjänstebilarna mellan olika kundföretag samt rätt att använda bilarna till och från jobbet. Foto: Göteborgs LS.</figcaption>För att lyckas med organisering är det viktigt att få med sig de informella ledarna. Om det är en stor arbetsplats med många avdelningar och personalkategorier, är det värdefullt att hitta informella ledare i varje kategori och avdelning.
Jag nämnde att den röda tråden genom alla fyra faser är organiseringssamtal. Det handlar om att prata med alla anställda, helst med en person åt gången. På engelsk facklig jargong kallas samtalen ”One-On-Ones” eller ”One-On-One Conversations”.
Organiseringssamtal kan ske på arbetsplatsen eller utanför. En faktor som underlättar är att bli vald till skyddsombud. Skyddsombud har rätt att utföra sina uppdrag på betald arbetstid. Det är en bra grund för att gå runt och prata med arbetskamraterna.
Den andra fasen i hjulet är att bedöma vilken organiseringsfråga som det är bäst att börja med. Det kanske finns flera frågor som triggar personalen. Då gäller det att välja den fråga som har störst potential att flytta fram arbetarnas positioner.
Det är också viktigt att bedöma det som kallas påtryckningsbalansen eller maktbalansen. Den centrala frågan är: Hur hårt måste arbetarna pressa arbetsgivaren för att kraven ska accepteras? Jag kommer strax till påtryckningsbalansen, men ska först säga något om att välja organiseringsfråga.
Författarna till Organisatörens handbok har formulerat fyra kriterier för en bra organiseringsfråga. För det första ska frågan ha bredd. Med det menas att frågan engagerar många anställda. För det andra ska frågan ha djup. Det innebär att frågan engagerar folk starkt. För det tredje ska frågan vara möjlig att vinna genom personalens kollektiva påtryckningar. För det fjärde och sista ska en strid i frågan göra personalkollektivet starkare.
När det kommer till bedömning av påtryckningsbalansen är två begrepp användbara: eftergiftskostnad och skadekostnad. För arbetsgivare innebär det ofta en kostnad att ge efter för fackliga krav, en eftergiftskostnad. Frågan är då om personalen har förmågan att orsaka en skadekostnad som är större än eftergiftskostnaden. Har personalen den förmågan så lutar påtryckningsbalansen till personalens fördel. Det är alltså billigare för arbetsgivaren att säga JA till de fackliga kraven än att säga NEJ. Annorlunda uttryckt så är det tillräckligt hård press för att arbetsgivaren ska acceptera kraven.
I den andra fasen eller senast i den tredje fasen blir det aktuellt att göra en handlingsplan. Planen behöver vara förankrad hos så många anställda som möjligt. I planen ska det framgå vem som gör vad och i vilken ordning.
Det behöver också finnas en beredskap för olika motdrag från arbetsgivaren. Att förbereda sig för motdrag kallas ibland facklig vaccinering. Det handlar om att skaffa sig ett skydd före man tar en konflikt. Ett motdrag kan vara att cheferna kallar in anställda på individuella förhör och utskällningar. Ett sätt att förbereda sig kan vara att arbetskamrater lovar varandra att alltid gå in en hel grupp till chefen.
Den tredje fasen är att sätta handlingsplanen i verket. Då är det dags att mobilisera till kollektiv kamp och förhandlingar. När det gäller påtryckningar ger författarna bakom Organisatörens handbok fyra råd.
För det första ska påtryckningar vara synliga. Det innebär att alla anställda vet att påtryckningar pågår och begriper varför. Det innebär också att metoderna är kännbara för arbetsgivarsidan, att de märks. Men det måste inte vara synliga aktioner framför ögonen på cheferna. Påtryckningar kan vara av mer dold eller anonym karaktär såsom maskning.
Det andra rådet är att arbetarnas krav och påtryckningar ska vara rätt adresserade. Det innebär att kraven riktas till chefer som har möjlighet att agera i sakfrågan – och att påtryckningarna är märkbara för dessa chefer.
För det tredje ska påtryckningar vara kollektiva. Det är ganska självklart. Ju fler anställda som deltar, desto bättre. Sist men inte minst bör påtryckningar följa en planerad upptrappning, en eskalering. Arbetarna kan börja med mjuka påtryckningar, såsom namninsamlingar och kollektiv uppvaktning av ledningen, och sedan gå vidare till mer krävande och slagkraftiga aktioner, såsom maskning och övertidsblockad.
Den fjärde fasen är att utvärdera. Utvärdering handlar inte bara om den uppenbara frågan: fick vi igenom våra krav eller inte? Minst lika viktigt är att anställda utvärderar sin förmåga att hålla ihop och agera tillsammans. Viktiga frågor att ställa är exempelvis: Hur många deltog i kampen? Vilka deltog inte och varför? Hur kan vi få med oss dem nästa gång?
Ett syfte med organisering är att personalkollektivet ska bli starkare och starkare. Då är det viktigt att regelbundet checka av om personalen har gått framåt eller inte.
När arbetarna är klara med den fjärde fasen så börjar man på nästa varv i hjulet. Man hittar alltså nya organiseringsfrågor att samlas kring eller driver samma frågor ännu längre. På så vis kan en facklig rörelse utvecklas mer och mer.
I brist på arbetarkamp genom svenska fackföreningar, uppstår ibland spontan arbetarkamp utanför facken. Men det brukar bli kortlivat. Engagemanget går upp som en sol och ned som en pannkaka. Därför behöver en facklig form läggas till.
Jag begränsar diskussionen till formen på den lokala arbetsplatsen, alltså fackklubben eller driftsektionen. Sektionen håller formella medlemsmöten året runt. Sektionens förtroendevalda träffas också regelbundet, året runt. Allt organiseringsarbete underlättas om det finns en tydlig form för att samlas, ta beslut och genomföra besluten.
De fyra faserna i organiseringshjulet kan i stor utsträckning genomföras på sektionens medlemsmöten, iallafall om sektionen har många medlemmar som går på mötena. På mötena kan medlemmar diskutera lämpliga organiseringsfrågor och påbörja en handlingsplan.
För att sektionen ska främja (snarare än motverka) organiseringsarbetet är viktigt att mötestiden inte bränns på rena individärenden. Med det menar jag ärenden som det inte går att samla arbetskamrater kring – eller ärenden som berörda medlemmar inte vill samla kollegorna kring. Sektionens möten bör alltså fokusera på de bästa organiseringsfrågorna. Individärenden kan istället hanteras av sektionens styrelse eller en särskild förhandlingskommitté.
Det räcker givetvis inte att sitta på sektionsmöten om inte hela personalen samlas på mötena. Sektionens organisatörer måste röra sig i hela personalkollektivet för att kunna göra en handlingsplan som har bred förankring och som sätter många anställda i rörelse.
Det har ett stort värde att en formell sektion väljer kamrater till förtroendeuppdrag. De förtroendevalda kan förbereda medlemsmötena, så att mötena blir både demokratiska och effektiva. De kan se till att tagna beslut blir genomförda.
Förtroendevalda gör det också lättare att parera upp- och nedgångar i engagemanget på arbetsplatsen. Förtroendevalda upprätthåller en kontinuitet. Ett minimum är att sektionen har en vald styrelse. Utöver det kan olika kommittéer väljas med olika ansvarsområden.
Solidariteten i arbetslivet motverkas när fackföreningar hemfaller åt enkelspårigt revirtänkande, alltså när facken bara värnar om den egna medlemsgruppen (om ens det) och struntar i övriga personalstyrkan. Syndikalister försöker istället arbeta på två spår samtidigt. Det innebär att syndikalister verkar för sammanhållning både inom driftsektionen och i personalen som helhet. Syftet är givetvis att kunna mobilisera så många anställda som möjligt kring kollektiv kamp och förhandlingar.
Hur kan medlemmar i en sektion eller fackklubb jobba på två spår? Sektionen eller klubben kan välja att hålla sina möten endast för medlemmar eller ha möten som är öppna även för icke-medlemmar. Om man väljer slutna möten är det viktigt att medlemmarna dessutom främjar diskussioner för alla anställda som vill förändra arbetsplatsen. Det kan vara exempelvis tvärfackliga luncher en viss dag varje vecka, ett forum på nätet eller träffar på fritiden där arbetskamrater snickrar ihop strategier tillsammans.
När ett personalkollektiv börjar jobba efter organiseringshjulet – och fortsätter jobba varv efter varv – kan arbetarna erövra alltmer inflytande och allt bättre löner och arbetsvillkor. På så vis kan organiseringshjulet bli en uppåtgående spiral. Det är början på en rimligare värld.
FAKTA SAC
Sveriges arbetares centralorganisation (SAC) är en syndikalistisk fackförening, grundad 1910. SAC är fristående från LO, TCO och Saco. SAC bygger på Lokala samorganisationer (LS). Flera medlemmar på en arbetsplats bildar en sektion. Flera sektioner i samma bransch på en ort går samman i syndikat. Alla syndikat i en bransch bildar en rikstäckande federation. SAC är oberoende av alla religiösa och politiska organisationer. SAC betecknar sin långsiktiga vision ”frihetlig socialism”, vilket förutsätter arbetsplatsdemokrati och betraktas som grunden för jämlika samhällen.
Magasinet Konkret
För att slippa sådant här beteende hos personalen så anställer företagsägarna enbart "timissar" (timanställda) och då enbart unga vuxna. Helst genom ett bemanningsföretag som kan avskeda hur lätt som helst.
Sedan så kastas den nyanställde in i rivaliteten mellan LO och SAC som LO vinner i 8 fall av 10. Tänk nytt som att den anställde skulle kunna vara med i både LO och SAC. Säger SAC nej 🙂↔️ så fortgår det som vidare där SAC ständigt i är i minoritet som fackförbund.
165 60
Sverige har en statlig arbetslöshetskassa administrerad av fackförbunden. De borgerliga partierna (dit jag räknar SD) vill att Försäkringskassan ska överta arbetslöshetskassan. Vilket som, så borde SAC ha en privat arbetslöshetskassa som arbetarna är med i samtidigt som samma arbetare är med i den statliga arbetslöshetskassan. En privat arbetslöshetskassa kan inte komma upp i de summor som den statliga arbetslöshetskassan kan ge men det skulle ändå ge extra pengar till den arbetslöse.
Hotbilden är att den statliga arbetslöshetskassan räknar den privata arbetslöshetskassan som en inkomst och därför vägrar att betala ut arbetslöshetsersättning till den nyss arbetslöse.
165 60
Feed